در فضای رقابتی بازارهای بین‌المللی امروز، تسهیم دانش یکی از مهم‌ترین ابزارهای مدیریتی است؛ چراکه با بهره‌گیری روشمند از آن، توانایی رقابت و حضور مداوم در بازارهای غیرانحصاری بیشتر می‌شود. در واقع تسهیم دانش، یکپارچگی دانشی است که در طول دوره حیات کسب‌وکار یک سازمان به‌دست آمده است و با گذشت زمان باعث ارزش‌آفرینی در سازمان می‌شود. همچنین با توجه به بند دوم سیاست‌های اقتصاد مقاومتی، افزایش سهم خدمات دانش بنیان به‌عنوان هدف در سال‌های آتی در نظر گرفته شده که نشان‌دهنده اهمیت موضوع است.
لزوم بهره‌گیری از مدیریت دانش
کشور ایران در سال‌های پس از جنگ تحمیلی، بارها با تحریم‌های گوناگون، به‌طور رسمی و غیررسمی مواجه بوده است. اما فضای تحریم‌های به‌وجود آمده در طول 12 سال گذشته به واسطه نوع تحریم‌ها، شرایط ویژه‌ای به‌وجود آورده است. شرایطی که سازمان‌های پروژه محور دچار بحران در بقا شدند و در نتیجه دستاوردهای دانشی نمود بیشتری پیدا کرده‌اند. از آنجا که در سازمان‌های پروژه محور، پروژه‌ها خواهان استقلال هستند در نتیجه به‌راحتی از یکدیگر جدا می‌شوند اما این امر، ریسک تبدیل شدن سازمان به یکسری پروژه‌های نامرتبط و جداگانه را افزایش می‌دهد. با این وجود سازمان پروژه محور از یکسری نقاط ضعف خاص و متداول رنج می‌برند. به عنوان مثال ضعف در ایجاد یادگیری و توسعه در کل سازمان از عمده‌ترین این موارد است. این موضوع در رابطه با مفهوم دانش نیز صدق می‌کند. مقدار بسیار ناچیزی از دانش به صورت مکتوب وجود دارد (دانش صریح) و بخش قابل ملاحظه‌ای از آن در ذهن افرادی است که در آن محیط کار می‌کنند (دانش ضمنی). در چنین فضایی رهبری سازمان باید وابستگی بنیادی سازمان به افرادی که دانش در نزد آنهاست را مورد توجه قرار دهد.
داستان سرایی؛ ابزار کاربردی
در سال‌های اخیر، ابزارهای زیادی برای مدیریت دانش در سازمان‌ها ارائه شده است. این مدل‌ها با توجه به ماهیت سازمان تفاوت‌ها و شباهت‌هایی دارند. بسیاری از نظریه‌پردازان معتقدند این مدل‌ها با به‌کارگیری متدهای IT و غیر IT تقسیم‌بندی می‌شوند. و البته در سازمان‌هایی که دانش ضمنی وسعت بیشتری دارند (سازمان‌های پروژه محور) استفاده از متدهای غیر IT مرسوم‌تر است. مهم‌ترین نقطه مشترک در سازمان‌های پروژه محور این است که، دانش را زمانی می‌توان مدیریت کرد که ایجاد شده باشد. از مراحل مهم مدیریت دانش، شناسایی و جمع‌آوری دانش درون سازمانی با هدف تسهیم آن است. از میان روش‌های عملیاتی تحقق این هدف، روش داستان‌سرایی (Storytelling)، توسط سازمان‌های پیشرو در دنیا ازجمله توتال، شل، زیمنس و… مورد استفاده قرار گرفته، سازمان‌هایی که مدیران تحقیق و توسعه آنها بر اهمیت مکالمه‌های غیررسمی و همچنین داستان سرایی و قصه‌گویی تاکید کرده‌اند. این نوع ابزارهای تسهیم دانش اغلب در جوامع کاری شکل می‌گیرند، چراکه این جوامع با به اشتراک‌گذاری تجربیات، حاصل از روش‌های کاری تکامل می‌یابند.
پیاده‌سازی ابزار داستان‌سرایی
هر سازمان واحدی که متولی مدیریت دانش است باید بر سه مرحله اصلی تمرکز داشته باشد. مرحله اول تحلیل دانش است؛ در این مرحله داده‌های به‌دست آمده از روش داستان‌سرایی (Storytelling) به اطلاعات قابل استفاده تبدیل می‌شود. مرحله دوم معماری دانش است به این معنی که دانش در قالب دستورالعمل و درس آموخته‌ها تنظیم و با توجه به ماهیت سازمان طراحی و تدوین شوند. مرحله سوم مهندسی و تسهیم دانش است. در این مرحله دستورالعمل‌ها و درس آموخته‌ها و سایر ماهیت‌های صریح دانش، به صورت ماتریسی به پروژه‌ها انتقال می‌یابد. این مرحله از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ چراکه درصورت اجرای اثربخش آن، ریسک تبدیل سازمان به یکسری پروژه‌های مستقل از هم کاهش پیدا کرده و در نتیجه یکپارچگی سازمان بیشتر خواهد بود.
یکی از مهم‌ترین نکات برای اجرای اثربخش این روش، توجه به برگزاری جلسات، در زمان‌های حیاتی پروژه است و این اجرا اثربخش نخواهد بود مگر زمانی‌که بر پایه اصول مدل‌های مدیریت پروژه بنا شود. یکی از عمومی‌ترین مدل ها، مدل پیکره بندی دانش مدیریت پروژه (PMBOK) است. با توجه به تقسیم‌بندی چرخه حیات پروژه در این مدل به 5 فاز اصلی شامل فازهای آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام، جلسات مربوط به تسهیم دانش درون سازمانی در پایان هریک از این فازها برگزار می‌شود. این جلسات با دعوت از مدیران ارشد و عملیاتی پروژه تشکیل شده و با بحث و گفت‌وگو در مورد، موانع و مشکلات ادامه می‌یابد. طرف دیگر مدعوین جلسه، مدیران میانی و عملیاتی بخش ستادی سازمان هستند. وظیفه این افراد هدایت مسیر داستان‌سرایی (Storytelling) کارکنان پروژه به سمتی است که به بیان روش‌های کاری جدید بینجامد. همچنین فرآیند صحه‌گذاری بر گفته‌های مدیران پروژه از این طریق صورت می‌پذیرد. موضوعات مطرح شده در این جلسات تماما ضبط شده و در اختیار بخش متولی مدیریت دانش قرار می‌گیرد. این بخش نیز با هماهنگی بخش مالک فرآیند مدیریت مستندات، اقدام به تولید محتوای دانشی و تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح می‌کند. سپس از آن طریق دانش ثبت شده به پروژه‌هایی که در آن فاز به‌خصوص هستند یا به آن خواهند رسید، منتقل می‌شود.
جمع‌بندی
فناوری در بسیاری از سازمان‌ها، مزیت رقابتی محسوب نمی‌شود بلکه مهارت هاو تخصص افراد یا کارکنان دانشی، مبنا و پایه تمامی پیشرفت‌ها است. در دوران پس از رفع تحریم ها، مدیریت دانش ضمنی به‌دست آمده در دوران تحریم، عامل رقابتی برای سازمان‌های پروژه محور خواهد بود. از آنجایی که دانش در میان کارکنان عملیاتی رد و بدل می‌شود و تشریح شفاهی دانش برای این کارکنان پروژه آسان‌تر است، لذا استفاده از روش داستان‌سرایی همواره نتیجه مثبت به همراه داشته و استفاده از این ابزار در فرآیند مدیریت دانش از سوی سازمان‌های توسعه یافته پیشنهاد شده است.
